Realizovatelný cíl

Jaký cíl je realizovatelný?

Reálnost cíle velmi souvisí se znalostí prostředí a s vnímáním reality. Velmi často se stává, že cíle se nerealizují proto, že očekáváný výsledek je nereálný od samého začátku. Jak nastavit realizovatelný cíl?

Jaké jsou nejčastější příčiny NEREÁLNOSTI CÍLŮ?

Prostředí ve firmě.

Významným limitem při realizaci cílů je prostředí. A to ve dvou rovinách. První rovina – je kultura firmy. Jestliže lidé nejsou ztotožněni s cíli firmy, jestliže hodnoty zaměstnanců jsou odlišné od hodnot firmy, tak se cíle firmy realizuji velmi obtížně. Je nutné zapracovat na souladu firemních cílů a hodnot s cíli a hodnotami klíčových zaměstnanců. Je třeba vybudovat firemní kulturu, která umožni lidem seberealizaci při plnění firemních cílů.

Druhá rovina prostředí, která ovlivňuje plnění cílů, jsou technologie a technické zázemí.

Technologie.

Cíl nerespektuje technologické možnosti na kvalitu a přesnost splnění cíle. Například máme obrábět obrobek s přesností na „tisíciny“ a dostupné stroje mají přesnost na „desetiny“.

Velmi úzce s tím souvisí čas.  Máme vytisknout 1000 letáčku za hodinu. Ale možnosti našeho tiskařského stroje jsou jen 500 ks za hodinu, a to za optimálních podmínek. A máme jen jeden stroj.  My takovou zakázku klidně uzavřeme a obchodník slíbí klientovi, že to stihne. Jak asi tato zakázka dopadne? Jak dopadne vztah se zákazníkem? Ještě někdy u nás nakoupí?

Uvedu konkrétní příběh z jedné strojírenské firmy.
Firma zainvestovala milionovou částku do obráběcího centra, které bylo schopno obrábět s vysokou přesností na „tisíciny“. Využití centra bylo plánované pro podporu vlastní výroby (tam stačila přesnost obrábění na setiny) a také pro zakázkovou výrobu pro nové zákazníky. Marketingové oddělení vidělo příležitost na trhu v přesném obrábění.

Někteří manažeři ve firmě však chtěli ušetřit za každou cenu, a proto k dodávce stroje objednali jen základní školení pro obsluhu a jen pro dva zaměstnance.

Když byl jeden z těchto proškolených „obráběčů“ na dovolené, tak místo něho na obráběcím centru pracoval zaměstnanec, který byl jen zběžně seznámen s ovládáním celého obráběcího centra.

Danému „náhradnímu obráběči“ se podařilo o sobotní směně obráběcí centrum „nabourat“ a tedy poškodit. Poškození spočívalo v tom že, se obráběcí centrum už nedalo nastavit na tisíciny ale jen na setiny. Obráběč tuto skutečnost poctivě zaznamenal do provozního deníku obráběcího centra. Jelikož se ve firmě nedodržovala řada předpisů, tak tato skutečnost o poškození obráběcího centra nepronikla ke kompetentním manažerům. Asi po měsíci se obchodníkům podařilo sehnat velkou a dlouhodobou zakázku na obrábění s přesností v tisícinách. Smlouva byla podepsaná a začala se realizovat technologická příprava. O tom, že zakázka v současném stavu obráběcího centra nepůjde realizovat, nikdo ani netušil. Když zakázka přišla do výroby, tak se začalo vyrábět. Bohužel řada výrobků neodpovídala požadované kvalitě – přesnosti. Tady selhal další systém – proces hlídání kvality. Zakázka byla doručena zákazníkovi. Ten ji prozkoumal a zjistil katastrofální situaci. 70% výrobků neodpovídalo požadované kvalitě. Zakázku reklamoval, požadoval náhradu škody a odstoupil od smlouvy. Ve firmě nastala „panika“ a hledání viníků. Bohužel se neřešila kořenová příčina, ale byli potrestání viníci. Takže je předpoklad, že se situace bude opakovat.

Co z toho však vyplývá z pohledu plnění a realizovaní cílů?

Je velmi důležité věnovat se „průzkumu“ realizovatelnosti cílů v kontextu celé firmy a všech klíčových procesů. Kdyby ve firmě proběhl „přezkum“ realizovatelnosti zakázky podle firemní směrnice, tak by se s velkou pravděpodobnosti zjistilo, že výroba není schopna na nabouraném obráběcím centru, danou zakázku realizovat. A mohlo se tedy předejít ztrátě zákazníka a dalším ztrátám při výrobě.

Uvedu několik dalších příkladů z praxe, kdy technologie ovlivnily naplnění cílů.

Firma má nedostatečné skladovací prostory a pak skladuje rozporcovaný produkt venku. Materiál je vystaven povětrnostním podmínkám – déšť, sníh, vlhko. A následně vznikají více náklady na realizaci zakázky (sušení, odstraňování rzi, pískování, odmašťování, povrchové úpravy).

Firma má nedostatečnou výšku výrobních hal, tak aby mohla vyrábět například konstrukce požadovaných rozměrů.

Ve výrobních halách je nestabilní prostředí z pohledu teploty, tlaku a prašnosti. Tyto veličiny mají zásadní vliv na kvalitu výroby, a tedy na to, jestli bude cíl realizovatelný.

Lidé a relizovatelný cíl.

Lidé jsou klíčovým faktorem úspěchu. Ve firmách je to jednoznačně TO, co jednotlivé firmy od sebe odlišuje a co rozhoduje o úspěchu a neúspěchu každé firmy. Pokud nemám motivované lidí s požadovanými dovednostmi pro naplnění cíle, je nereálné cílů dosahovat.

Velmi často ve firmách slyším, že nemají dostatek schopných lidí. Bohužel pravdou je, že ve firmách jsou schopní lidé, ale nejsou na správných místech. To způsobuje, že tito lidé jsou demotivováni a frustrováni.

Lidé jsou zařazeni na pracovní místa a mají v podstatě číslo. V takovýchto firmách nikdo neřeší silné stránky těchto lidí a jejich talenty. V případě že firma nedokáže využít silných stránek svých zaměstnanců, ohrožuje realizovatelnost řady projektů.

Aby firma mohla zrealizovat své cíle, potřebuje kompetentní zaměstnance. Kompetentní zaměstnanec musí mít potřebné znalosti, dovednosti a vhodné postoje. Musí být motivován cíle dosáhnout.

Mezi velmi silné motivátory patří to, že lidé mohou rozvíjet své silné stránky, že znají svou hodnotu, že znají hodnotu své práce, že mají vědomý vliv na konečný výsledek zakázky a firmy celkové. K tomu všemu potřebují znát svou roli v kontextu strategie celé firmy. Lidé potřebují vědět, že úspěch celku je jejich úspěch.

Procesy.

Přebírání procesů a postupů z jiných oborů nebo firem může být skvělou příležitostí, ale také velkou hrozbou.

Velmi častou příčinou NEREÁLNOSTI CÍLŮ je bezhlavé přebírání principů jiných firem. To, co funguje v Americe nemusí fungovat v Česku. To, co funguje v Praze nemusí fungovat v Ostravě. To, co funguje ve Škodovce v Mladé Boleslavi nemusí fungovat u „Pekařa“ v Kravařích. Je velmi důležité přebírat takové činnosti a principy, které jsou vhodné pro naše konkrétní podmínky, pro naše město, pro naši firmu, pro náš tým.

Velmi úspěšná v přebírání úspěšných procesů je firma TOYOTA. Její systém TPS (Toyota Production System) je pro řadu firem vzorem. Toyota například úspěšně aplikovala systém toku materiálu podle vzoru amerických supermarketů a nazvala tento systém KANBAN (karta).

Proto abychom mohli efektivně „kopírovat“ procesy a pak následně být produktivní při plnění cílů, je důležité dodržovat tento „ověřený postup“, který jsem nazval „SPIRÁLA ÚSPĚCHŮ“.

  1. Vědomě si musím uvědomit, co a jak dělám.
  2. Hledám inspiraci – jak to dělají druzí.
  3. Z postupu těch druhých vyberu takzvané „univerzální principy“ – principy, které fungují vždy a všude.
  4. Vyberu jeden z těchto principů a vyzkouším ho ve svém prostředí – ve svých podmínkách.
  5. Když princip nefunguje, vrátím se o krok zpět.
  6. Když princip funguje, udělám z něho standard.
  7. Nový standard multiplikuji do dalších procesů a činností.
  8. A pokračuji do bodu 1. Spirála zlepšování a úspěchů se rozvíjí.

 

Při definici cílů věnujte pozornost, zda je cíl realizovatelný ve vašich podmínkách, a to z pohledu:

  • kompetence a motivace lidí,
  • technologické způsobilosti,
  • zvládnutých procesů a kvality,
  • časové náročnosti,
  • materiálového zabezpečení.

Jsou vaše firemní cíle realizovatelné?

 

Tomáš Gřešek
Najdete mě

Tomáš Gřešek

lektor - konzultant - kouč at EDUWAY
Baví mě inspirovat lidí a firmy k trvalému rozvoji.
Tomáš Gřešek
Najdete mě

Latest posts by Tomáš Gřešek (see all)

Sdílejte se svými přáteli