Proč by měl být cíl měřitelný?

Proč by měl být cíl měřitelný?

Těch důvodů je více. První důvod je, že si potřebujeme vytýčit, čeho chceme dosáhnout. Chceme mít nějakou metu (cíl), které chceme dosáhnout a kterou umíme definovat.

Představte si, že jedete na schůzku, na jednání s klientem. Abyste se s klientem na jednání vůbec potkali, musíte si určit místo a čas jednání. Místo, datum, hodina jsou měřitelné výsledky. Na základě těchto definicí si můžete cestu naplánovat. Naplánujete si, v kolik vyjedete, čím pojedete, jakou rychlostí pojedete, kde budete parkovat atd.

Dalším důvodem pro definování měřitelného cíle je to, že potřebujete danou činnost vyhodnotit – potřebujete zjistit, zda jste uspěli nebo neuspěli.

Takovým měřitelným kritériem může být, zda jste přijeli včas. Když dojedete včas, jste spokojení. Když dojedete pozdě, můžete z toho být rozladění. Tento výsledek můžete posuzovat z pohledu svých hodnot.

Mou hodnotou je dochvilnost. To, jestli dojedu včas nebo pozdě, může mít fatální dopad na výsledek jednání.

Z pohledu výsledků jednání s klientem, může být měřitelným výsledkem například to, jestli jsem podepsal smlouvu, nebo objem podepsané zakázky.

 

EDUWAY_SMART ???Co definovat?

Při definování toho, co měřit, je vhodné se na celou oblast podívat v z různých úhlů pohledu a tedy si položit řadu otázek:

  • Co všechno můžeme u správně specifikovaného cíle měřit?
  • Co je vhodné měřit?
  • Je nutné měřit všechno?
  • Které měření podpoří splnění cíle?
  • Jak často budeme měřit?
  • Kdo bude měřit?
  • Kdy budeme měřit?
  • Kde budeme měření archivovat?
  • Které měření je vhodné vizualizovat?
  • Jak budeme měření vizualizovat?
  • Kde budeme měření sdílet?

 

Uveďme si konkrétní příklady definování měřitelnosti cílů.

V článku o specifikování cílů jsme definovali auto, které bychom chtěli.

  • Jaké měřitelné parametry při definování cíle budeme definovat při výběru našeho auta?
  • Jaká bude maximální cena?
  • Jaká má být spotřeba?
  • Jaké mají být náklady na provoz?
  • Jaké mají být náklady na údržbu – servis?
  • Jaké mají být splátky?
  • Jakou má mít auto rychlost?
  • Do kdy si auto pořídím?
  • Jak dlouho ho chci používat? (provozovat?)
  • Jaký dopad má mít provoz auta na životní prostředí?
  • Na jaké technologické úrovni má být auto vybaveno?

 

Asi vás napadne řada dalších parametrů. Je však důležité, vybrat jen ty,
které jsou důležité pro vás, pro naplnění vašich potřeb a hodnot.

Důležité je také nastavit reálnou úroveň parametrů. Protože když bych třeba nastavil jako měřitelný parametr maximální bezpečnost, tak by nastaveným parametrům vyhovoval tank. A v tanku asi nebudete chtít jezdit na dovolenou, že?

……………………………………………..

Uvedu ještě jeden příklad pro lepší pochopení smyslu měřitelnosti.

Představte si že se chcete naučit cizí jazyk – například angličtinu.

A dáte se i cíl, že se naučíte 1000 slovíček za rok.

Cíl je jasně měřitelný – je tam množství a je tam konkrétní doba.

Je to však správně nastavené?

Jak byste mohli tento cíl lépe nastavit z pohledu měřitelnosti?

???

Co tak navrhnout 3 slovíčka denně?

Je to lepší?

Proč?

….

1000 slovíček si určitě hůře představujete než tři slovíčka.

Tak stejně je den reálnější perioda než rok.

Cíl TŘI SLOVÍČKA DENNĚ je pro většinu lidí přijatelnější než cíl TISÍC SLOVÍČEK ZA ROK.!!!!

3 slovíčka denně je pro většinu lidí přijatelnější a nevytváří strach, jak zvládnu 1000 slovíček.

Při pravidelném učení 3 slovíčka denně se za rok naučím 365 x 3 slovíčka to je 1095 slovíček.

 

Ale i na tomto cíli můžete něco zlepšit.

Zejména z pohledu praktického využití.

Co to znamená, že se naučíte 1095 slovíček za rok? Budete je umět číst, budete rozumět cizinci atd.

Mnohem lepší je, stanovit si cíl takto:

„Naučím se tři slovíčka denně tak, abych za půl roku byl schopen porozumět filmům v anglickém jazyce zaměřených na přírodu.“

JAK SE VÁM LÍBÍ TAKTO NAVRŽENÝ CÍL?

……………………………………………..

Smyslem měření je upoutat naši pozornost.

Měřitelnost našich aktivit je velmi důležité ve všech oblastech našeho života. To, že něco začneme měřit, začneme tím poutat pozornost. A kam směřuje naše pozornost, to můžeme měnit – zlepšovat.

Uvedu jeden příklad z firmy, kdy pouhá informace o tom, že se něco začne sledovat, měla příznivý dopad. V této firmě měli problémy s vysokými účty za telefon. Majitelé se domnívali, že část hovorů je za soukromé hovory. Hledali řešení, jak tyto účty snížit. Nápadů bylo hodně. Nakonec vyhrál ten nejednoduší. Na telefonní ústřednu připojili malou krabičku a po firmě rozhlásili, že to je „krabička na sledování telefonních hovorů“. Výsledek se dostavil okamžitě. Další měsíc účty za telefony klesly o 30%.

Podobně tento systém funguje při vytápění bytů. Samotné namontování čidel způsobuje psychologický efekty – lidé začnou na topení šetřit.

Velmi vhodné je měření vizualizovat například pomocí grafů. Ve strojírenské firmě měli problém se zpožděním dodávek. Zavedl jsem měření zpoždění zakázek. Zpoždění se vyhodnocovalo každý týden a vizualizovalo se pomocí grafů. Každý týden na workshopu jsem řešil s mistry příčinu zpoždění. Skluzy se dostaly z tisíce zpožděných výrobních příkazů na desítky po 3 měsících.

 

Důležité je, zaměřit se na měření té veličiny, kterou chcete zlepšovat. Například řada firem měří počet „zmetků“ – tím, všichni zaměřují pozornost na nekvalitu na ty zmetky. Mnohem lepší je měřit kvalitu – tedy dobře vyrobené výrobky. Například místo 3% zmetků je lepší uvádět, že máme 97% kvalitu. Když jsem provedl tuto změnu v řadě firem, klesly velmi výrazně zmetky a tedy se ZLEPŠILA KVALITA.

Smyslem měření ve firmách je zaměřit pozornost na trendy veličin, které jsou klíčové pro rozvoj firmy.

 

Měření a kontrola výsledků je takový pohled do zrcadla. A ten pohled nás někdy překvapí.

Když změříte, kolik času to zabralo, kolik „zmetků“ jste udělali za směnu, kolikrát jste něco dodali pozdě, najednou zjistíte většinou překvapivou realitu. MY děláme chyby. MY TO dodáváme pozdě. V NAŠÍ dokumentaci jsou chyby. Když si dáme práci s měřením, je třeba udělat změnu, je třeba jít do akce. Je třeba zlepšit naše aktivity.

 

 

 

Jak ušetřit drahocenné minuty?

Uvedu příklad, co měření a následná akce může přinést. Ve firmě jsem měřením zjistil, že výroba využívá jeden stroj velmi neefektivně. Tento stroj byl významnou investicí a jeho využití bylo asi jen třetinu měsíce. Když jsem se ptal, proč tento stroj nevyužívají, tak jsem dostal odpověď, že se na něm dělá jen jedna řada výrobků a další se nedělají, protože ten stroj (přestože je víceúčelový) nejde seřídit na jiný typ výroby. Když jsem zjišťoval, co to je „NEJDE“ seřídit, tak jsem se cílenými otázkami (metoda hledání kořenové příčiny a 5x PROČ) dostali k tomu, že to trvá celý den, že to je neefektivní, a že se při seřizovaní udělá „HODNĚ“ zmetků. Když jsem chtěl vidět nějaké měření nebo zápisy se seřizování, tak ve firmě nic neexistovalo.

Navrhl jsem, že uděláme ukázkové seřízení.

Jak myslíte, že to dopadlo?

Co měříme to ovlivnímeStroj byl seřízen za dvě hodiny. A to jsme při tom eliminovali různé chyby při seřizování, optimalizovali jsme proces seřízení a vytvářeli jsme postupně standard pracovního postupu. I změřené zmetky byly menší než na jiných strojích. Velmi zajímavé bylo, že seřizovač nejvíce času ztratil tím, že hledal přípravky pro seřízení. Bylo to někdy i více jak 5 minut, než našel správný přípravek pro seřízení (byly to desítky malých plíšků, které měl naházené v bedně a neměl je nijak označené). Když jsem pak chtěl, aby celý proces příště popsal a zdokumentoval, tak mi řekl, že se tím nebude zdržovat. Zápisy však trvají maximálně desítky vteřin. To mu vadilo, ale hledání „přípravků“ v minutách mu nevadí. Po dohodě s vedením jsem vytvořil „standardizovaný postup“ – tabulky, do kterých zapisovali měřené hodnoty, přípravky jsme roztřídili, očistili, popsali a uložili do krabiček. Celý proces se pak měřil a vyhodnocoval. Postupně vznikly standardy pro jednotlivé zakázky. Po zavedení standardů do procesu seřízení se čas seřízení stabilizoval na 17 minutách. Úspora tedy byla 103 minut. A hlavně, „drahý stroj“ se začal využívat mnohem efektivněji.

 

Prověřujte realitu, tam kde vzniká přidaná hodnota!

To je jen další z ukázek toho, co vám může přinést měření. Důležité také je, jít do provozu a ne se jen „nechat opít“ neurčitými pojmy. Tento příběh mi připomněl jednu bajku, která se týká řady firem.

 

Byl jednou jeden podnik a v něm pracovali čtyři zaměstnanci. Pan KAŽDÝ, pan NĚKDO, pan KDOKOLIV a pan NIKDO. Jednoho dne bylo třeba splnit důležitý úkol a KAŽDÝ si byl jist, že to NĚKDO udělá. Mohl to udělat KDOKOLIV, ale NIKDO to neudělal. NĚKDO se rozzlobil, protože to přece byla práce pro KAŽDÉHO. KAŽDÝ si myslel, že by to mohl udělat KDOKOLIV, ale NIKDO si neuvědomil, že to KAŽDÝ neudělá. Nakonec KAŽDÝ obviňoval NĚKOHO, že NIKDO neudělal to, co mohl udělat KDOKOLIV.

A jak to funguje u Vás, Máte ještě TYTO neměřitelné zaměstnance? Pošlete nám Váš příběh, Vaši zkušenost s (ne)měřením.

CHECKLIST – SMARTEEST+

Pro správné definování „účinných“ cílů jsem vytvořil – standard ve formě „checklistu“. Pomocí SMARTEEST+ CHECKLISTU jsem desítkám svých klientů pomohl zefektivnit jejich procesy a aktivity. SMARTEEST+ CHECKLIST je velmi účinným nástrojem při implementaci principů ŠTÍHLÉ FIRMY v rámci mého autorského projektu LEAN V KOSTCE.

Abyste mohli svoje aktivity zlepšovat, je třeba správně definovat cíle a ty pak měřit, analyzovat, vizualizovat a neustále zlepšovat. 

STÁHNĚTE SE SMARTEEST+CHECKLIST

 

 
[sociallocker id=“2748″]

SMARTEST+CHECKLIST

[/sociallocker]

 

Tomáš Gřešek
Najdete mě

Tomáš Gřešek

lektor - konzultant - kouč at EDUWAY
Baví mě inspirovat lidí a firmy k trvalému rozvoji.
Tomáš Gřešek
Najdete mě

Latest posts by Tomáš Gřešek (see all)

Sdílejte se svými přáteli